الاثنين، 3 مايو، 2010

أساليب حل المشكلات

يمكن القول إن هناك ثلاثة أساليب لحل المشكلات، وتسمية بعضها أسلوبًا هو نوع من التجوز؛ كونه أمرًا معمولاً به:

الأسلوب الأول: الأسلوب التقليدي
وفكرته إيقاف صورة المشكلة، وذلك بدفع المزيد من المال إرضاء لأحد أطراف المشكلة، أو العقوبة العاجلة للابن الذي يم يؤدّ الواجب... وغالبًا ما يتم الأسلوب التقليدي نتيجة الشعور بالضغط من قبل بعض الأطراف، فإذا أكثرت الزوجة من الحديث على زوجها بمشكلة ما تعامل معها الزوج برد فعل مبالغ فيه في الاتجاه الذي ترغبه الزوجة أو في الاتجاه الآخر... المهم في نظر الزوج إيقاف "صورة" المشكلة بإيقاف التحدث بشأنها

الأسلوب الثاني: الأسلوب العلمي
وفكرته السير على خطوات محددة من وصف المشكلة إلى جمع المعلومات ثم تحليليها... ثم طرح الحلول والبدائل والخيارات وأخيرًا تقييمها ثم تبنيها

الأسلوب الثالث: الأسلوب الإبداعي
والأسلوب الإبداعي متفرع عن الأسلوب العلمي... وإنما الجانب الإبداعي فيه هو في طريقة طرح الحلول وجمعها وتقييمها
وذكره هنا (بالرغم من كونه متفرعًا عن الأسلوب العلمي) استجابة لتداوله في النقاشات التربوية

الأحد، 25 أبريل، 2010

التفويض كممارسة إدارية في حل المشكلات

إن طرح موضوع حل المشكلات كمقرر دراسي لمديرات الدور النسائية لا يعني أن تباشر المديرة حل المشكلات بنفسها، فتقوم بدور المرشدة الطلابية أو الأخصائية الاجتماعية... أو تقوم بدور قسم الاتصالات لتتواصل بنفسها مع الأسر فتطمئن على سلامة الطالبات، إنما دراسة الموضوع يقدم تصورًا عما يجب فعله، والعناصر التي ينبغي مراعاتها في موضوع المشكلات المدرسية أو المشكلات التربوية

إسناد مسألة "حل المشكلات التربوية" إلى مسؤولة عن التوجيه والإرشاد أو "الدعم الطلابي" هو نوع من التفويض، والتركيز في المهام الأساسية لعمل المديرة واحترام لمبدأ تفاضل المهارات.

قد يبدو التفويض شيئًا مخيفًا، على الأقل في بدايته.. ولكن كلما زادت ممارسته أصبح أمرًا معتادًا! وربما قابلت الموظفات التفويض، بادئ الأمر، بشيء من التردد والخوف من الفشل.. لكن هذا يستدعي من المديرة مزيدًا من الدعم.

ستجد المديرة التي تستخدم هذه الأداة، بفضل الله، أن مساحة كبيرة من الوقت توفرت لديها، من خلال مزاولتها تفويض مرؤوساتها، وستتخفف من الضغط الذي لحقها من جراء ازدحام الأعمال، ولكن عندما تفوضين مهمة ما فلتتذكّري أنك ما تزالين مسؤولة عن إتمام تلك المهمة بنجاح.

المادة العلمية التالية، تبنت المثل القائل: خير الكلام ما قل ودل، وهدفها التعريف بهذه الأداة اللطيفة والفعالة في الوقت ذاته، وهي ملخص برنامج تدريبي ، وأصلها مستقى من كتاب "الإدارة للمبتدئين" نشر مكتبة جرير، وقد سبق نشر هذه المادة في مطوية بمناسبة ملتقى مديري المراكز الصيفية بمدينة الرياض عام 1424هـ.

لماذا يجب أن تفوضي؟

سؤال كبير، فما الذي يفرض على مديرة دار نسائية أن تفوض أعمالها:
1. لا يمكنك القيام بكل شيء بنفسك.
2. وظيفتك الفعلية أن تركزي على الأشياء التي لا يتمكن من أدائها سواك.
3. التفويض يزيد من ارتباط العاملات بالمشروع أو المؤسسة.
4. يمنحك الفرصة لتطوير العاملات.
5. ينجز لك أعمالك بصورة أسرع... وفي بعض الأحيان أفضل!

لماذا يعد التفويض صعباً على المديرين أو المديرات؟

قد تجد بعض المديرات صعوبة في تطبيق أداة التفويض، ربما كان ذلك عائدًا إلى أحد الأسباب التالية:
1. كثرة المسؤوليات والشعور بضيق الوقت، والانشغال، غالبًا، بـ"إطفاء الحريق".
2. ضعف الثقة في قدرة العاملات على الإنجاز بالشكل السليم في الموعد المحدد.
3. عدم معرفة كيفية التفويض بصورة فعالة.
4. التجارب الفاشلة.
5. قلة الوقوف على النماذج الإدارية التي تمارس التفويض بصورة صحيحة.

أعذار الذين لا يفوضون، وكيف يمكن حلها:

لنصغِ إلى الذين لا يفوضون وإلى اللاتي لا يفوضن، لنتعرف مبرراتهم أو أعذارهم، ونحاول مساعدتهم في تجاوز المشكلة:
  • ليس في موظفيَّ أهل لتحمل المسؤولية، ولذلك يصعب أن أثق في أي منهم.
امنحيهم مزيدًا من التدريب،
مزيدًا من الوقت،
مزيدًا من الممارسة والتطبيق،
علميهم كيف يتحملون المسؤولية.
  • عندما أفوّض المهام فإني أفقد التحكم فيها وفي نتائجها
صفي لموظفاتك النتائج التي تريدينها، ثم اتركيهن يقررن كيفية تحقيق النتائج..
لا مانع من الإرشاد، لكن تجنبي أن تملي عليهن طريقتك التي تعلمتها في ظرف ما.. رحبي بالتجديد
  • أنا الشخص الوحيد الذي يتقن جميع الأعمال.. ويعرف كل الإجابات!
لو فوضت لربما تكشّف لك أنك لستِ الوحيدة، مع أن الإدارة الناجحة تبحث عن عدد أكبر من القادرين على ممارسة الخبرات اللازمة، وليس التركيز على الفرد.
  • سأنتهي من العمل بسرعة
إذا قمت به بنفسي يستغرق تعليم الموظف مهمة (ما) وقتًا كبيرًا، لكنك ستستغرقين وقتًا أطول عندما تصرين، في كل مرة، على أن تؤديها بنفسك.
  • التفـويض يحد من سلطاتي
التفويض يمنحك مزيدًا من السلطات التي تهمك دون السلطات التي تشغلك، التفويض لا يعني أن تنسحبي تمامًا... بل الإشراف تحت نظرك، والعمل ضمن الإطار العام الذي حددته أنت.
  • الموظفات مشغولات جدًا
لو لم يكون كذلك لاستغنيت عنهن، بدلاً من تركهن منشغلات في أعمال تنفيذية بحتة، امنحيهن فرصة ليفكرن ويقررن وينفذن... وستجدينهن أكثر انتماءً للدار.
  • سيُصرف التقدير لموظفاتي على إتقانهن العمل، وقد لا ينظر إلي
نجاح موظفاتك من نجاحك.
والأعمال الجماعية ترتبط دائمًا بالفريق وليس الفرد
  • الموظفات لا يرين جميع جوانب الصورة
 قدمي لموظفاتك الصورة العامة، وفوضيهن في القيام بأجزائها

ستّ خطوات للتفويض

1. حدِّدي المهمة للموظفة.
صفي المهمة بدقة، حددي التوقيت المناسب لإتمامها، وضحي النتائج التي تتوقعينها.

2. أعطي الموظفة لمحة عن السياق المحيط بالمهمة.
لماذا هي بهذه الأهمية؟ من يشاركها في أطراف المهمة؟ التحديات المتوقعة.

3. حددي المعايير.
بلغي موظفك بالمعايير التي ستقوّم نجاحها بها، وتأكدي أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق.

4. امنحي الموظفة السلطة اللازمة.
حاولي ألا يتطلب إنجاز المهمة دخولاً في تعقيدات موظفات آخريات.

5. وفري الدعم.
إنجاز المهمة قد يتطلب المال والتدريب والنصح ونحو ذلك، حددي الموارد التي تحتاج إليها.. ووفريها أو وجهي بتوفيرها.

6. تأكدي من التزام الموظفة بأداء المهمة.
هل قبلت الموظفة التكليف؟ هل فهمت المهمة فعلاً؟ حاوريها خلال قيامه بالتنفيذ دون "تحقيق".

في بداية التفويض:
  • ابدئي بالمهام البسيطة التي لا تؤثر بشكل جوهري على سير العمل فيما لو لم تتم في موعدها المحدد أو كما ينبغي.
  • أعدّي جدولاً زمنيًا لإنجاز المهمة وراقبي أداء موظفاتك من خلالها.
أمور يجب تفويضها

هناك بعض المهام التي وجدت، فيما يبدو، لتفوّض:

1. التفاصيل، حيث ستجد المديرة أن دخولها في تفاصيل الأعمال بمنزلة الفيروسات التي تبدد الوقت، وقد تكون المفوضة/المكلفة لديها من الكفاءة ما يتجاوز هذه المهمة التي يتعامل معها بوصفها تخصصها أو اهتمامها.
2. جمع المعلومات، الأمر المهم أن تتوفر المعلومات التي يبنى عليها القرار، ولكن ممارسة جمع المعلومات لا تتطلب كل المقومات المتوافرة في شخصية المديرة.
3. المهام المتكررة، وهذه فرصة ثمينة لتدريب الموظفة على مباشرة العمل المفوضة فيه، وتدريبها على إتقان عمل.
4. إنابة الموظفات في حضور الاجتماعات والعروض، وهذا من شأنه الارتقاء بالعاملات وبث مشاعر الثقة والانتماء للدار.
5. تدريب العاملات على واجباتهن المستقبلية.

أمور تجنبي تفويضها

المهام التالية جزء لا يتجزأ من عمل المديرة، ومن الفشل الإداري تفويضها:
1. تحديد الأهداف وتكوين الرؤية المستقبلية.
2. الظروف والقضايا السرية.
3. التعامل مع المواقف الحساسة.
4. تقويم أداء الموظفة أو الموظفات وضبط السلوك الوظيفي.
5. التكليفات الشخصية، وهي التي تطلب الجهة الأعلى أن تباشر المديرة عملها بنفسها)
المادة التالية

الجمعة، 23 أبريل، 2010

نشاطات الفترة الثانية من الفصل الدراسي الثاني

يتزامن مع أسلوب المحاضرات القصيرة، استراتيجية "التعلم النشط" وهي أسلوب تربوي فعال، يتيح للمتعلمة المشاركة بخبرتها في عمليات التعليم والتعلم.

 تركز الحديث في الفترة الأولى (ما قبل إجازة منتصف الفصل) على أسلوب حل المشكلات بشكل عام، وفقًا للأسلوب الإداري البحت، وفي هذه الفترة سينصب الحديث على أمرين:
  • المشكلات التربوية، أنواعها وكيفية علاجها
  • المشكلات المدرسية ذات العلاقة بالدور النسائية لتحفيظ القرآن الكريم
وسيجري العمل على تغطية المقرر من خلال عدد من النشاطات التي ستتولى المتعلمات أداءها؛ وفقًا لخبرتهن الإدارية وما تعلمنه في مقررات الدبلوم حتى الآن.

قائمة بالنشاطات والتكاليف:
  1. كيف ولماذا تحدث المشكلة التربوية؟ (فردي/ثنائي)
  2. مقارنة بين أسلوب حل المشكلات بطريقة تقليدية، وبين أسلوب حل المشكلات بطريقة إبداعية. (ثنائي)
  3. بعض النماذج من الحلول الإبداعية لبعض المشكلات التربوية. (فردي/ثنائي/جماعي)
  4. مصادر المعرفة في المنهجية الإسلامية وأثرها في حل المشكلات. (فردي/ثنائي)
  5. ملامح من المنهج الإسلامي في علاج المشكلات التربوية. (ثنائي)
  6. تقويم بعض حلول المشكلات التربوية الموجودة في موقع ملتقى الاجتماعيين، دراسة تحليلية تقويمية (اضغطي على اسم الموقع) (جماعي)
  7. حصر مشكلات الدور النسائية لتحفيظ القرآن الكريم وتصنيفها (أشجع على التصنيف المبتكر إذا أمكن) (جماعي)
  8. إدارة حلقات نقاش لحل بعض المشكلات المدرسية في الدور النسائية وفقًا لنوعها. (ثنائي)
  9. تلخيص وعرض نموذج "دراسة حالة" المرفق (اضغطي على دراسة حالة). (فردي/ثنائي)
  10. تعريف تفصيلي ببعض المواقع الفردية أو المؤسسية المعنية بعلم النفس السلوكي (موقع د. محمد فهد الثويني نموذجًا - اضغطي هنا) (فردي/ثنائي/جماعي-عدد المواقع المعرف بها بحسب عدد المتعلمات موقع/طالبة)
  11. تطبيق استراتيجيات من نظير إلى نظير في حل بعض المشكلات التربوية؛ وفقًا لما جاء في كتاب "من نظير إلى نظير" نشر مكتب الأمم المتحدة للشباب. ستُزود الراغبة/الراغبات بنسخة من الكتاب على صيغة PDF (فردي/ثنائي/جماعي)
  12. أفكار إبداعية (عامة للدار/خاصة بمجال معين-دون النظر لمشكلة بعينها) من شأنها حل بعض مشكلات الدور النسائية.(جماعي)
طريقة تنفيذ النشاط:

يمكن للمتعلمة أن تختار إحدى طريقتين لتنفيذ أي من النشاطات أعلاه:
  • تنفيذ فردي أو ثنائي (كحد أقصى)، وفي هذه الحالة يمكن لمتعلمة أخرى (أو متعلمتين) فأكثر تكرار النشاط نفسه.
  • تنفيذ جماعي، وتكون المجموعة ما بين 3-4 متعلمات.
طريقة تقديم النشاط:
  • يصمم النشاط على شكل شرائح بوربوينت مدة عرضها 10 دقائق، تمهيدًا لعرض النشاط على بقية المتعلمات، باستثناء إدارة حلقة النقاش (رقم 8) فأنتظر خطته وعناصره، وبعد طرحه أتلقى نتائج النقاش
  • ترسل بعض الأعمال إلىّ على الإيميل المعروف قبل تاريخ 17/5 وبقيتها قبل 24/5؛ وذلك ولمراجعتها وتطويرها
المساعدة لتنفيذ النشاط:

أسعد بتواصلكن والرد على استفساراتكن بشأن كيفية تنفيذ النشاط واقتراح بعض مراجعه

كيفية تنفيذ المهام أعلاه:
  • تكتب الطالبة على "كشف أسماء منسوبات الدبلوم" موضوع النشاط المرغوب، والتاريخ المقترح لتسليمه، وهل ستنفذه لوحدها أو بالمشاركة مع غيرها.
  • يرسل إلي الكشف بالإيميل، للتأكد من مشاركة الجميع، وتغطية جميع النشاطات، والموازنة في تاريخ التسليم.
سيجري شرح هذا المشروع يوم السبت 10/5 إن شاء الله.

الأربعاء، 14 أبريل، 2010

بعض التحديات في حل المشكلات

هذه إلماحات في بعض التحديات التي تواجه عملية حل المشكلات، يحسن بالمسؤولين أن يكونوا على وعي بها؛ فربما دعت الحاجة إلى تحسين التعامل مع هذا التحدي أو ذاك

أساليب حل المشكلات
العمل على حل مشكلة ما، هو في حقيقته محاولة لإزالة حالة عدم الرضا التي حدثت بسبب الانحراف عن الهداف أو وجود عائق يوقف أو يبطئ تحقيق الهدف، والناس في محاولة حل المشكلات قد يأخذون بأحد هذه الأساليب:

  • الأسلوب السلبي، من خلال الهروب من الموقف كله، إما بتجاهله أو توهم قابليته للحل ذاتيًا اتكاءً على عامل الزمن أو توقع حله بمعجزة من الله تعالى.
  • أسلوب التجربة والخطأ: باستدعاء بعض الخبرات السابقة، والغالب الاعتماد على الحدس نتيجة أن مستوى التشابه بين المواقف محدود، ويلحق بهذا الأسلوب أسلوب المحاكاة حيث إنه خاضع للتجربة والخطأ.
  • الأسلوب العلمي، وهو ما يسمى أسلوب التجزيء : أي طرح مقترحات تدخل فى أجزاء متتالية بحيث يؤدي الانتهاء من جزء أو مرحلة منها إلي الانتقال للجزء أو المرحلة التالية حتى اتخاذ القرارات.
التردد فى اتخاذ القرارات
أحد أكثر التحديات التي تواجه العملية الإدارية هي مسألة التردد في اتخاذ القرار سواء في حل مشكلة أو تسيير أمر المنظمة، وينشأ التردد بسبب أحد الأمور التالية أو بعضها:
  • ضعف القدرة على تحديد الأهداف التي يمكن أن تتحقق باتخاذ القرار. إن عدم وضوح الأهداف يجعل صورة الموقف متـأرجحة.
  • ضعف القدرة على تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل.
  • ضعف مهارة تقييم البدائل المتنوعة مما يسبب حالة من التوتر قد يصاحبها هروب من اتخاذ القرار.
  • ظهور عناصر ومعلومات فى المرحلة الأخيرة من مراحل اتخاذ القرار، لكنها لم تأخذ حظها من الدراسة؛ فتشكل عنصر مفاجأة. 
  • توهم أن القرار يجب أن يكون مثالياً 100 % أو لا بد أن تكون المعلومات كاملة 100% حتى يتخذ قرار.

من أجل خفض التردد فى اتخاذ القرارات:
هناك نوعان من وسائل تقليل التردد، أحدهما يتعلق بتنمية المهارات الإدارية (في صنع القرار) والثاني، في تصحيح بعض الاعتقادات (وربما الأوهام) في مسألة القرار الصحيح:

  • المعيار الأول في صحة القرار أنه يدعم تحقيق الأهداف.
  • من غير المجدي محاولة إرضاء كل الناس فمعظم القرارات لها ضحايا، ومعظم القرارات لها جانب سلبي، ولكن المثاليين وضحايا بعض القرارات قد يلجؤون إلى انتقاد القرار بعد إصداره. (ليس مهمًا تبرير القرار، ولكن قد يكون من الجيد محاولة احتواء المعارضين، دون أن يؤثر ذلك في القرار نفسه) 
  • التأخر في اتخاذ قرار (ما) يكبد غالبًا المنظمة خسائر أكبر من خسائر الخطأ في اتخاذ القرار.
لتقريب فكرة الحاجة إلى سرعة اتخاذ القرار (وبطبيعة الحال سرعة التفكير وجمع المعلومات "الممكنة") تأملن حال لاعب كرة القدم في مباراة، كيف يتخذ قراره في اتجاه وقوة ركل الكرة... والاخر ـ في حركة دؤوبة ـ يتخذ قرارًا مشابهًا، وهكذا، ولو أن أحدهم توقف ليستوفي المعلومات أو تردد للحظات فإن الخصم سيختطف الكرة دون أن يتفهم أسلوبه "المتأني"

وللشعور بحجم المخاطرة عند التردد في اتخاذ القرار أو البطء فيه، تأملن قائد بارجة حربية في عرض البحرأثناء معركة شرسة... كم من الوقت يسعه أن ينتظر ليصل إلى القرار المناسب؟

الثلاثاء، 13 أبريل، 2010

حل المشكلات خطوة خطوة

في هذا المقال سأتناول طريقة حل المشكلات خطوة خطوة، من خلال مثال من واقع الدور النسائية (وليكن مشكلة عنوانها مبدئيًا تسرّب الطالبات)، مع الإشارة إلى بعض التنبيهات اللازمة.

 لماذا يعد "تسرّب الطالبات" مشكلة: يوصف الأمر بأنه مشكلة إذا اتسم بإحدى سمتين:
  1. وجود تباين أو اختلاف بين الواقع الحالي (أو المستقبلي) وبين الهدف الذي تسعى المؤسسة إلى تحقيقه.
  2. وجود عائق فأكثر يحول دون تحقيق هدف/أهداف المؤسسة على الوجه المطلوب.
انقطاع الطالبة الواحدة (أو العدد القليل) ليس مشكلة في حق الدار نفسها، كونه من الطبيعي أن تحصل بعض العوارض للناس ما يجعلهم لا يتمكنون من المواصلة، لكنه (أي الانقطاع أو الغياب) قد يكون مشكلة في حق الطالبة نفسها ولذا فإن تدخل إدارة الدار هو نوع من مساعدة الطالبة على تجاوز المشكلة بحيث تتمكن من تحقيق هدفها هي في الالتحاق بالدار وتلقي التعليم والتربية المقصودة.

 عند انقطاع عدد من الطالبات فهذا يعني أحد أمرين:
  • الأول: أن هناك مشكلة جماعية قد تكون الدار طرفًا فيها، ولا بد من حلها، لأن عدم الحل قد يعني انقطاع عدد أكبر أو انخفاضًا في عدد الملتحقات لاحقًا... وانخفاض العدد يعني أن الدار لم تتمكن من تحقيق هدفها في إيصال تعليم القرآن الكريم والتربية على تعاليمه إلى أكبر فئة في الحي
  • الثاني أن هناك مشكلة خارجية ليست الدار طرفًا فيها ولكنها لم تنتبه لها، ولم تراعها في بناء نظامها، وهو ما يعني أن مستوى مراعاة احتياج "العميل" منخفض. والطالبة هي العميل المستهدف بالخدمة في الدور النسائية.

الخطوة الأولى: إدراك المشكلة

هذه الخطوة تعني أن على المعني بإدارة منظمة ما أن يكون "لحاظًا" يقظًا ونبيهًا لإدراك مؤشرات المشكلة (قبل أن تصبح مشكلة). وذلك يكون على النحو الآتي:
  • توقع حدوث شيء من ذلك، بناء على (1) الإحساس، (2) الخبرة السابقة في منظمة مماثلة كدار نسائية أو مدرسة صباحية نظامية، (3) المعلومات التي جمعت عن واقع الدور النسائية، (4) القراءة في أدبيات إدارة المؤسسات التعليمية.
  • ملاحظة سجل الغياب، فتزايد عدد أيام غياب طالبة يعطي مؤشرًا بأنها قد تنقطع. كما أن مؤشر تزايد عدد الطالبات الغائبات يعطي تنبيهًا أيضًا.
  • ملاحظة التأخر المتكرر في حضور طالبة فأكثر، وربما كانت بعض أعذار بعضهن تساعد في توقع انسحابهن.
         تنبيه: الملاحظة قد تتوفر بناء على وجود مهارة فطرية وقد تأتي نتيجة ممارسة "المراقبة المنتظمة"

 ما الخطوات التي ينبغي أن تتخذ في مثل هذه الحالة؟
  • في حالة الطالبة الواحدة إلى ما دون 10% من مجموع عدد الطالبات، هذه تحال إلى العلاجات التي يقترحها مقرر "التوجيه والإرشاد" ويفترض أن تكون تلك العلاجات نافعة بإذن الله كونها اتخذت في وقت مبكر.
  • إذا لم تنفع تلك العلاجات، أو حصل تفريط في العلاج؛ لأنه لا يوجد مسؤولة معنية بالتوجيه والإرشاد أو لا تمارس عملها على الوجه المطلوب... ينبغي النظر إلى هذا الموضوع باعتباره مؤشرًا على حدوث مشكلة "تسرّب" وهنا تأتي قيمة التدخل السريع، وهو ما يسمى بـ"الإحساس بالمشكلة"
البعض قد لا ينتبه للمشكلة حتى تستفحل فتتفاجأ الدار بنقص عدد 10% من عدد الطالبات خلال الفصل الدراسي، فإذا تعاملت الدار مع الـ 10% على أنها مشكلة فهذا هو إدراك المشكلة، وإذا نظرت إليها على أنها ظاهرة طبيعية ولا تستحق القلق فهذا يعني أن مستوى إدراك المشكلة منخفض وهو مشكلة بحد ذاته.

الخطوة الثانية: تعريف المشكلة

تعريف المشكلة هو تعرف كنهها أو تشخيصها بتتبع أسبابها وظروف حدوثها ومعدل تكررها وصولاً إلى أسباب خفية (أحيانًا).
أحيانًا نلجأ إلى تعريف المشكلة من خلال وصفها، أو من خلال وصف الاختلاف بين الواقع والمأمول، ولكن بعد تعرف الأسباب وجمع المعلومات (كما في الخطوة الثالثة) قد نغير تعريف المشكلة إلى التعريف الذي يساعد على حلها.

ولذا، فإننا مبدئيًا سنعرف المشكلة بأنها تسرّب الطالبات، كون العدد يتناقص باطراد (سريع أو بطيء) ونحن ندرك أننا قد نغير التعريف لاحقًا.

الخطوة الثالثة: جمع المعلومات

في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات (الداخلية والخارجية) التي قد تسهم في تفهم جوانب المشكلة وأبعادها وفي نفس الوقت قد تسهم في حلها. ولا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.
سنطبق بعض الأسئلة على مشكلة تسرّب الطالبات، بعض الأسئلة قد لا تكون مطابقة، وقد تكون هناك أسئلة مهمة غابت عن تحليلنا لهذه المشكلة.

  •  ما العناصر الأساسية التي تتكون منها مشكلة تسرب الطالبات؟
العنصر الأساسي، تناقص الفئة المستهدفة بخدمات الدار.
عناصر داعمة: مشكلات مادية تتمثل في: (1) وجود عدد من المعلمات أكثر من الحاجة، (2) وجود حافلات بسائقيها أكثر من الحاجة، (3) حدوث ربكة في انتظام الحفظ.
  • أين تحدث المشكلة؟
في جميع المستويات الدراسية باستثناء حلقة الأمهات، فهي أفضل حالاًَ.
  • متى تحدث المشكلة؟
تحدث في ثلاث فترات: (1) بعد مضي نحو شهر من الدراسة، (2) في فترات الاختبارات الشهرية، (3) في النصف الثاني من إجازة الصيف.
  • كيف تحدث المشكلة؟
         يبدأ انسحاب الدارسات بالتدريج، إلى أن يقف العدد على رقم محدود جدًا
  • لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت؟
         (1) بسبب ارتباط الدارسات بدراسة نظامية، (2) بسبب ارتباطهن بأسرهن أثناء السفر في الصيف، (3) تطرق الفتور إلى بعض الدارسات وانخفاض الدافعية، (4) انخفاض الشعور بأهمية الانتظام في الحلقة ( لا توجد شهادات، الشهادات محدودة الجدوى، يمكن تحصيل الأجر بحفظ القرآن في البيت)
  • لمن تحدث هذه المشكلة؟
          تحدث للمعلمات والإدارة على حد سواء.

وبالنظر في عرض إجابات الأسئلة يمكن التوصل إلى صيغة جديدة لعرض المشكلة، وهي
  1. عدم/ضعف جهاز التوجيه والإرشاد.
  2. عدم توفر معلومات كافية بالغياب في وقت مبكر
  3. شعور بعض الدارسات أو أهاليهن بأن الدراسة في الدور النسائية على هامش الاهتمامات
الصيغ الجديدة، يمكن تقييمها على أنها مشكلات، وعلى أنها أسباب أيضًا

الخطوة الرابعة: تحليل المعلومات

في هذه المرحلة يحصل نوع من تكامل المعلومات التي تيسر جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة.
وتحليل المشكلة يتطلب الإجابة على الأسئلة التالية :
  • ما العناصر التي يمكن والتي لا يمكن التحكم فيها لحل المشكلة؟
عناصر لا يمكن أو يصعب التحكم فيها: (1) ضبط سفر الأسر في الصيف، (2) المحافظة على قناعة المجتمع بقيمة الدراسة في الدور النسائية، (3) حب الطالبات للدور النسائية.

عناصر يمكن التحكم فيها: (1) دعوة أولياء الأمور لإعطاء معلومات تقريبية بشأن خطة السفر، (2) إنشاء وتقوية قسم التوجيه والإرشاد في الدور، (3) تحبيب القرآن والدراسة في الدور النسائية إلى الطالبات من خلال برامج ونشاطات.
  • من يمكنه المساعدة في حل تلك المشكلة؟
أولياء الأمور، المدارس الحكومية والمجاورة، بعض المؤسسات الدعوية.
  • ما آراء واقتراحات الزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة؟
هذه سأتركها للطالبات أنفسهن للإجابة على هذا السؤال
  • ما هي آراء واقتراحات الرؤساء لحل تلك المشكلة؟
وهذه أتركها لكن، فما الاقتراحات التي يمكنكن المشاركة بها في هذا السياق؟
  • ما مدى تأثير وتداعيات تلك المشكلة؟
استمرار تسرب الدارسات يعني انخفاض الإنتاجية وضمور الدافعية للاستمرار في العمل في الدار،
         وفي الوقت نفسه يعني أن الهدف الذي أنشئت له هذه الدار أو تلك لم يعد متحققًا كون المستهدفين بخدمة المؤسسة لا ينتمون إليها.


الخطوة الخامسة: اقتراح الحلول

يتم في هذه المرحلة وضع مقترحات وأفكار لحل المشكلة، تتسم هذه المقترحات بأنها "خيارات واحتمالات وبدائل"، ولكن لأي شيء كان كل هذا الوصف؟ لأن اقتراح الحلول من طرف الذهن يؤدي غالبًا إلى عدم حل المشكلة؛ كون هذه الحلول تقليدية وسطحية، وقد أظهرت التجربة في المرات السابقة أن المشكلة لم تحلّ، وقد قيل: "من الحماقة أن تفعل نفس الشيء بنفس الطريقة وتنتظر نتائج مختلفة"

لذا يجب أن تكون الحلول مبتكرة (ليست خارقة، ولا مبتكرة على الإطلاق، وإنما جديدة على مستوى الحلول المجربة التي لم تنفع). تجدر الإشارة إلى أن بعض الاقتراحات التي م تنفع مرشحة لأن تكون حلولاً ابتكارية، لكن الذي جعلها لم تنفع أنها نفذت بطريقة تقليدية

اقتراح الحلول (أو الخيارات والاحتمالات والبدائل) تعني أن هناك عصفًا ذهنيًا جماعيًا أو فرديًا لإنتاج أكبر قدر من الحلول؛ وفقًا لقواعد "العصف الذهني".

من الحلول المقترحة:
  • تفعيل جهاز التوجيه والإرشاد، وإسناد مهمة متابعة الحضور إليه
  • إنشاء قسم مبتكر باسم "الدعم الطلابي" يؤدي أدوار الإرشاد الطلابي بطريقة مبتكرة
  • رفع مستوى القلق من تغيب الطالبة لمرة واحدة، واتخاذ التدابير اللازمة فورًا
  • تبني مفهوم "التعليم النشط" داخل الحلقات؛ لزيادة شعور الدارسات بقيمة انضمامهن للدار
  • تبني خطط ونشاطات "تحبيب القرآن إلى الدارسات"
  • تنظيم نشاطات وبرامج تتعلق بالدافعية: إيجاد الدافعية، تجديد الدافعية، المحافظة على الدافعية
  • تنظيم نشاطات وبرامج في "النجاح: الشخصي والدراسي" لأن النجاح يولد النجاح
  • إدخال بيانات الطالبات الشخصية والدراسية والانتظام والسلوك آليًا، وفق برامج حاسوبية تعطي تقارير دورية متقاربة
  • تطوير نظام الاتصال والتواصل مع أولياء الأمور، وترغيبهم في تزويد الدار بخطط الانقطاع أو التغيب.
  • تنمية القناعة بقيمة الدراسة في الدور النسائية لدى العاملين في الدار والأسر المستهدفة
  • بناء نظام متين للدار يعكس قيمة الالتحاق بها، يتسم بالضبط والحزم... ويصحح مفهوم أن "التطوع لا يعني الفوضوية أو للا مبالاة"
  • وضع نظام حوافز وعقوبات يلتزم به الجميع، وتشعر به الطالبة وأسرتها مع بدء كل دورة دراسية
  • وضع نظام "الرسوم الدراسية العالية القابلة للاسترداد" ويكون جزء من عدم الاسترداد مرده إلى الغياب.
  • تنظيم برامج تطويرية للطالبات في كيفية إدارة الوقت وإدارة الضغوط... تحسبًا لتعارض الاختبارات الصباحية مع نظام الدار.
  • ...
  • ...
  • ... الخ
يلاحظ أن عددًا من الاقتراحات أفضل من بعض، كما أن بعضها يتطلب مزيدًا من التطوير، لكن بعضها يتميز بأن الأخذ به يحل أكثر من مشكلة داخل الدار، وبالتالي فعلينا أن نضع الكليات في الدرجة الأولى.

الخطوة السادسة: تقييم الحلول

عادة توضع تقنينات معينة لتقييم الحلول، وفي مثالي الحالي سأكتفي بالإشارة إلى فكرة تقييم الخيارات والبدائل، وأترك تقييم الحلول المذكورة أعلاه لكنّ. في هذه المرحلة نرفع شعار أن العبرة ليست بكثرة الحلول ولا بالحل الكامل المطلق، وإنما العبرة بشيئين:
أفضل الحلول المتاحة، والالتزام بها.

الخطوة السابعة: التنفيذ

خطوة النفيذ الحقيقية والعملية تعني شيئين أساسين:
  • الالتزام بالحل المتفق عليه، مهما تضمن الحل من متطلبات متعددة، دام أنه جرى التوصل إلى الحل عن طريق التقييم الصحيح.
  • وضع خطة تنفيذية محددة المعالم، وبخاصة وقت البداية والنهاية والأطراف المعنية بالحل.
بهذه الشكل نكون قد وصلنا إلى الخطوة الأخيرة في حل المشكلات، ويبقى بعض التحديات في أساليب حل المشكلات أو التردد في اتخاذ القرار، بعض الأخطاء في حل المشكلات... وهي ما سيفرد له درس مستقل



الاثنين، 12 أبريل، 2010

مورد واحد ونتائج مختلفة

يمكن أن يُدخِل شخص يده في ورقة آي فور (A4) بسهولة دون أن تتمزق أطرافها، كما يمكن أن يغامر ويدخل رأسه خلال الورقة ولا تتمزق، لكن هل يمكن للشخص أن يدخل بكامل جسمه في ورقة بنفس الحجم؟

ربما يتذكر بعضكن هذه الأحجية المشهورة، وهي عادة ما تقدم في التدريب والكشف عن التفكير الإبداعي... وربما بعضكن يعرفن إجابتها

بالفعل ورقة الآي فور (A4) يمكن أن تقطع بطريقة معينة، ومع ذلك تحافظ على تماسكها ولا نحتاج إلى أن يعاد لصق أي من أجزائها، وتتسع لدخول شخص بكامل جسمه، ويمكن أن يدخل معه عدة أشخاص أيضًا.

بصرف النظر عن شرح طريقة التقطيع هنا، فلو استحضرنا أن هناك شخصين، كلاهما لا يملك سوى 24 ساعة في اليوم (ككل البشر). هذه الـ 24 ساعة تشبه ورقة الآي فور، فأحدهما تمكن بصعوبة من إحداث فتحة في ورقته لتتسع لرأسه فحسب، بينما الشخص الآخر هدي إلى طريقة "غير مألوفة" فقطع الورقة إلى أن تمددت (وهي نفس الورقة) فاتسعت لدخول جسده وأجساد خمسة ممن حوله... وكذلك الـ24 ساعة تتسع عند شخص لتسوعب تنفيذ 5 مَهمّات، بينما الـ24 ساعة نفسها تسوعب عند شخص آخر أضعاف هذا العدد.

هذا يعني أنه بمقدورنا (عندما يفتح الله علينا) أن نستثمر الشيء، الذي يستثمره الكثيرون، وتكون نتائجه مختلفة، البركة من الله تعالى في هذا المورد سبب، وطريقة تعاملنا مع المورد سبب آخر.

ما قيمة قضيب من الحديد؟
  • كقضيب خام = 20 ريالاً
  • مصنّع على شكل حدوات حصان = 45 ريالاً
  • مصنّع على شكل إبر خياطة = 1330 ريالاً
  •  مصنّع على شكل سكاكين = 8570 ريالاً
  • مصنّع على شكل نوابض (زنبرك) ساعات = 937500 ريالاً
يا ترى، ما السبب الذي جعل قضيب الحديد نفسه تتغير قيمته بتغير صورته؟

السبت، 3 أبريل، 2010

جمع المعلومات الضرورية عن المشكلة المدرسية

جمع المعلومات هي المرحلة أو الخطوة الثالثة بعد "إدراك المشكلة" و"تعريف المشكلة"، وفي هذه المرحلة (جمع المعلومات الضرورية) يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في فهم جوانب المشكلة وأبعادها، وفي الوقت نفسه تساهم في حلها.

لا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.

من طرق جمع المعلومات الإجابة على هذه الأسئلة:
  • ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة؟
  • أين تحدث هذه المشكلة؟
  • متى تحدث هذه المشكلة؟
  • كيف تحدث هذه المشكلة؟
  • لماذا تحدث هذه المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت؟
  • لمن تحدث هذه المشكلة؟
  • لماذا تحدث هذه المشكلة لهذا الشخص (أو هؤلاء الأشخاص) بالذات؟
النشاط:
اختاري مشكلة واحدة من المشاكل التي تحدث في الدار النسائية التي تعملين فيها، وأجيبي على الأسئلة أعلاه. المشرفات يمكنهن وضع مشاكل من واقع عملهن كمشرفات.